俗话说“人财不分家”，如果HR连基础的财务知识都不懂，与业务部门沟通时不在一个频道上，更别谈什么公司盈利方式和业务模式，这样的HR会被老板和业务部门信赖吗？随着企业的发展，HR只懂人力资源传统六大模块，已经越来越难以为企业提供价值。
懂财务的HR才是好HR
懂财务的HR才是好HR，HR必须贴近业务，这也是企业对人力资源管理者的迫切要求。年初，M公司给销售总监下达了年度销售目标：全年销售收入达到1000万元。
想象一下，如果只给销售总监下达这样一个目标，销售总监很可能将这个任务向下分解，继而所有销售人员拼命完成销售任务。
但年底分析财务情况时却发现，销售部门的回款情况并不好，销售人员只管拼命把产品推销出去，并不负责收钱。
为什么会这样呢？
问题就出在M公司只确定了利润指标，没有确定现金流量指标。
如果公司在向销售总监下达销售目标时也加上现金流量指标，情况就会发生很大的变化——因为要完成销售收入，销售人员的积极性大增。同时，由于有回款的考核指标，在产品销售出去后，销售人员会主动收款或催讨欠款。
当然，也有可能M公司设定了销售收入和回款的考核指标，但由于产品和行业特殊，回款存在一定难度，致使销售人员感觉力不从心。
这就要求HR能及时关注业务现金流的变化，一旦发现问题，应该想办法提高销售人员的回款能力。
比如：组织回款能力强的绩优员工分享经验，组织销售人员提高回款能力，组织营销管理者和骨干进行头脑风暴，思考解决方法。
总之，作为HR，掌握基本的财务知识，深入理解业务和公司盈利模式，对业务数据有一定的敏感度是非常必要的。
HR要懂业务，贴近业务，一个最好的办法就是理清错综复杂的数据脉络，掌握业务表象背后的逻辑，与老板及业务部门站在同一个频道沟通思考，将思维触角探入业务深层，这样的HR才算达到了一定的境界。
学点基础会计知识
首先，HR要了解一些基础性的会计知识。会计好比一门语言。
反映企业财务状况的会计语言主要有三方面，一是资产，二是负债，三是所有者权益。三者的关系体现在公式上就是：
资产=负债+所有者权益
这部分，HR要大致清楚所在企业的资产及构成。不同行业的企业，资产构成差异很大。负债意味着经营风险，但对于现代企业来说，适当的负债也为企业快速发展提供资金。
反映企业经营成果的会计语言也包括三方面，即收入、费用、利润。三者的关系是：
利润=收入-费用。
这部分是企业经营者最为关心的，也是HR可以有所作为的部分。
收入，是指企业业务中产生的收益，是企业销售产品、提供劳务所发生和将要发生的现金流入和债务的清偿。一般可以分为营业收入（主营业务收入和其他业务收入）、对外投资收益和营业外收入。一般来说，公司的主营业务是收入的最主要来源。
在保持产品或服务价格不变的情况下，最直接提升主营业务收入的方法就是提高销量。这时，HR可以与业务领导共同研究如何提升销量。比如：销售人员不足，招聘销售人员；销售人员业务能力不强，提供针对性的培训；激励不足，制订更有吸引力的激励方案。
成本和费用。很多HR分不清二者的区别。支出中，凡与本企业生产经营相关的部分都表现或转化为费用。按照与产品生产的关系，可将费用划分为生产成本和期间费用。简单来说，生产成本是生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用；除此之外就是非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用。在财务中，会计人员会把招聘、培训产生的费用计入管理费用科目；而应付员工薪酬可能会按照不同部门计入不同的科目。要注意，这和我们通常意义所说的“人力成本”不太一样。
“人力成本”是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的直接费用与间接费用的总和。一般包括一个周期内的招聘成本（招聘、选拔、录用、安置）、培训成本（岗前培训、岗位培训）、离职成本（离职补偿、离职管理、空职）和工资福利。按照标准公式来计算这些成本非常复杂，一些数据也难以获得。较为简单的算法是：
人力成本（以全年为例）=
全年员工薪资福利总额+全年招聘费用+全年培训费用+全年离职补偿金总额
如果要预估新一年的人力成本，大致有以下五个步骤：
◎估计年度人员定编计划（确定岗位编制）；
◎根据年度招聘计划和渠道确定招聘成本（参考上年招聘渠道效果和费用）；
◎根据年度培训计划和渠道确定培训成本（参考上年培训渠道效果和费用）；
◎根据编制确定人工薪资福利成本，包括月度薪资福利和奖励部分。奖励部分根据情况具体分析，比如某公司销售岗位的奖励部分是以回款提成的形式发放，可以根据业务目标和预计回款来测算，参考上年业务完成情况、回款周期和回款率；
◎估算离职成本：可参考上年的离职补偿金（平均数）和离职率来测算。
当然，财务知识复杂艰深，HR作为外行无需对会计学了解得多么深入，只要抓住其中的核心就可以了。而企业财务状况和企业经营成果正是会计工作中的核心点。
熟知三张财务报表三张财务报表是指资产负债表、利润表和现金流量表。
资产负债表，反映企业某一特定时间资产、负债、所有者权益等财务状况。通过资产负债表，可以了解企业资产及其分布、所承担的债务及其偿还时间、净资产及其形成原因和企业财务发展状况趋势。
利润表，又称损益表，通过它可以了解企业在一定期间(月份、季度、年度)的经营成果。利润表还有一个附表，叫做利润分配表，它反映了企业在一定期间对净利润的分配或亏损的弥补情况。
现金流量表，反映了公司在一定时期内，如年度现金流入和流出的具体情况。
在现金流量表里，不仅有现金流入量、流出量和净流量数据，为了满足管理上的需要，还针对企业的所有活动（经营活动、投资活动和筹资活动）进行了细致分类。对于一般企业而言，销售产品或服务所产生的现金是最主要的现金流入项目。在实际操作中，HR由于未能深入理解现金流的重要性，有可能会制订出不符合实际的人力资源政策。现金流在企业管理中具有非常重要的地位，它通常被视为企业是否健康运行的标志。
学习了基本的财务知识，能看懂三张财务报表，HR将了解到企业的资产负债、如何盈利、利润情况，以及利润如何进行分配，等等。理解了这些内容，HR就能更深层次地理解企业战略、业务策略、企业目前困境和需要重点发展的方向等。
除此之外，当老板要求人力资源部“降本提效”时，这些财务知识就有了用武之地。
所谓降本提效，一方面要求控制人力成本，另一方面要求提升人力资源效能。而衡量人力成本使用有效性的指标有很多，其中最常用的指标当属人力成本销售收入（利润）系数。该指标反映了人力成本的投入、产出情况，其计算公式为：
降本提效=销售收入（利润）/人力成本
企业处于快速发展阶段时，人力成本总额普遍会增长，此时，人力资源部就要想办法提升人力成本销售收入（利润）系数，用一定的人力成本去撬动更大的收入（利润）。
HR要清楚，对人力成本的控制并不是简单地减少人力成本的绝对值，而是要提升人力成本使用的有效性，辩证统一地看待“降本”和“提效”的关系。如果简单地从控制培训费用、控制工资总额入手，最终必然导致销售收入和利润降低，使“降本提效”工作走进误区。
人力资源部虽然是花钱的部门，但并不一定要时时处处考虑省钱，而是要提高人力成本使用的有效性，明确分析出“花钱”与“挣钱”的关系，着眼点从“成本”转化为“利润”。
在这方面，HR有很多可以作为的地方，比如：针对销售人员进行培训，分析对比培训前后销售收入（利润）的变化。再比如：针对招聘渠道进行效果分析（投入成本与招聘数量、质量），把钱用到刀刃上。只有这样，人力资源部门才能化被动为主动，使资金用得有目的、有效果，才能让老板心甘情愿。