做咨询这么多年，服务了不少民企、国企，深知外企与民企、国企的管理体系和文化的差别（这里说的“外企”主要是指大型跨国公司的中国分支机构，例如宝洁、IBM、通用电气等，中小型外资或合资企业情况比较复杂，不具有典型性）。

中国的“外企现象”持续二十多年，固然有跨国公司早期享受到超国民待遇，因为总部所在国的经济、文化强势地位，拥有良好的经营基础和雇主品牌，能够吸引并保留优秀人才等因素，外企管理卓越却是大家不争的事实。

随着中国经济的发展，中国的人均GDP达到了5万元人民币，大多数经济发达的城市和地区的人均GDP都已经超过1万美元，进入中等发达国家行列。

同时，中国企业和国外企业的经济差距在缩小，财富500强企业里，中国企业已经占到115家，仅次于美国的132家。中国企业的经济地位不再自惭形秽，现在是思考怎样形成中国企业“管理文明”的时代。

尽管外企里也存在一些自身的文化问题，例如缺乏奋斗精神和创业激情，墨守陈规、官僚主义、打工心态。但是，现代企业管理是伴随着工业化发展、社会发展至后工业化社会而形成的。

中国民企要实现管理转型，真正成为现代化的世界级企业，首先是文化的转型和人才观转型。

我认为这是民企要向外企学习的首要内容，重要程度高于借鉴外企的流程、制度这些有形的管理手段。

早些年我在某内资咨询公司工作时，有一年年会，某位副总即席发言：“我们有个客户（某家制造企业）的商业秘诀是‘用三流的人、做二流的生意、挣一流的钱’，而我们公司现在是在用一流的人，挣三流的钱，所以我们要变革，要把咨询做成丰田生产线，用标准化的操作，替代对人的依赖，用三流的人，挣一流的钱。”

听到这番发言，我非常不以为然，且不说他对丰田生产方式的解说是不对的，我非常不认同这位高管的人才观，明智的管理者怎么会公开将自己的员工贴上“三流的人”的标签？

民企学习外企的人才观，我建议从五个方面考虑：

1. 以人为本：

人是构成组织的基本元素。

我认为，只有满意的员工（衡量员工满意度的方法，人力资源管理专业术语叫“敬业度”管理）、符合岗位能力素质要求的员工以及被高度激励的员工，三者同时具备，企业才能达成高绩效。

所以尊重个人、信任个人、投资于人，是外企的核心价值观之一。

我刚加入惠普时，我的经理周末给我打电话谈工作，第一句话总是：“对不起，打扰你的周末了。”周末是员工的个人时间，即使是确有必要在周末谈工作，一句抱歉，体现了对员工本人的尊重，以人为本就体现在这样的小事上。

外企有个传统说法，叫“Worksmart，notwork hard”，这并不是鼓励员工偷奸耍滑、投机取巧，而是工作要有正确的方法。很多民企把员工搞得很累，真正原因是因为管理落后、混乱，员工被经理指挥着忙于一些并不给公司带来价值的事情，员工自身素质没有得到提高，越忙效率越差。

2. 激发内驱力

除了物质激励、公开表彰外，对员工最有成效价值的激励方式，是工作的本身。

有一年给深圳一家企业实施ERP时，企业老板私下问我：“你们员工是不是加班工资很高啊？”，“我们顾问在项目上加班一般是没有加班工资的。”，“那你们究竟是有什么样的魔力能让顾问每天都在办公室里加班？”，我回答：“那是因为顾问自己做事情的成就感。”

外企招聘广告里对候选人要求常有这样一个词“self-motivated”。一方面自我激励作为人才选择的标准，另一方面，在组织设计和工作设计中，外企会关注怎样让员工被赋予完成任务的灵活性，享受到掌控工作的乐趣，将工作视为人生意义的一部分。

3. 绩效导向

其实没有民企不在乎“绩效”的。但是民企们的业绩考核方式五花八门，大多有非常复杂的算分公式，以及根据考核算分来发放薪酬。

而绝大多数外企具有共同的绩效管理语言。过去十几年，我工作过三家财富500强外企，绩效管理的理念、流程几乎都是一样的。无论作为经理人还是作为员工，很容易理解自己的绩效目标，评价方法。

绩效管理最大的作用是为员工创造公平的价值回报和职业发展的评价标准，对结果负责，而不是关系主导。

大型外企都致力于打造“高绩效组织”的文化。而对于什么是绩效、如何管理绩效、如何打造绩效文化，民企和外企有相当大的差异。

4. 发展个人

在我的职业经历中，有幸遇到了多位优秀的老板，他们让我最觉温暖的话是：“我一定尽我所能帮助你取得在公司职业发展的成功。”

实际上这并不是一句空话，IBM经理人的绩效考核有一项内容是帮助下属进行职业发展，在传统的IBM PBC绩效管理体系里叫管理责任，在新版的Checkpoint绩效体系里叫关心他人。

一些民企的管理者以老板为核心，据下属之功为己有，博取老板赏识关注；而外企的职业伦理是，对领导者的衡量，不是你个人有多厉害，而是你带的团队有多厉害，你的团队成员能否取得良好的职业发展。

5. 领导力塑造

经理人是创造卓越员工工作体验的执行者。外企里有个说法：“员工加入一家公司是因为这家公司，而离开这家公司，是因为他的经理。”

所以外企非常注重经理人的领导力塑造，领导者的战略眼光、创新意识、严谨的工作作风，对事严酷、对人温暖的行为准则，是典型的外企优秀领导者行为。

很多民企老板都困惑于如何加强企业“执行力”，有些迷信于用PMO体系、KPI体系、预算／绩效体系等有形的、定量化的方式去“抓执行”。实际上，所有的执行力问题，都是领导力问题。

民企老板如果觉得自己的意志得不到执行，真正症结是因为欠缺外企那样的领导力发展体系。

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