一、场景任务：

公司为了激励员工的成长和发展，每年都会有2个送读在职硕士研究生的名额（公司出费用, 签订培养协议），希望能够在组织内建立良好的人才激励的氛围,强化组织学习的向上的力量!

公司也有几千人了，老员工也不少，这2个名额是很多员工所向往的机会资源, 公司一直培训做的不错,学霸也很多, 大家都想要!  同时, 每年各个部门领导都希望能够为下属团队去争取这些资源。

这是笔者在工作中的一个真实的场景, 在最初,其实更是一个挑战任务!

作为HR的你，会如何来发放这个资源呢？  发放的过程中既要发扬这个激励的理念, 有要体现HR的公正，同时又要避免产生组织内部因为资源的争取而引发的不必要的冲突！

你的方法是什么？   先想一想, 再往下看哦  

二、”四原”模型：

Step 1: 原点—-激励的宗旨

这个激励的立足点就是要激励人才, 让应该获得这个激励的人,得到这个激励! 在组织中传播向上的力量!

Step 2: 原则—-激励的理念

首先去跟领导明确，这个激励的理念是什么？  这个激励，到底奖励什么样的人？ 这里我们假设奖励给一个人,这个人会是谁 画像是什么样的

经过内部沟通, 明确激励的主张是:

• 他是一个忠诚度高的员工,  在公司内应该服务有段时间了
• 他是一个岗位绩效好的员工，这几年对公司有一定的贡献
• 他是一个对公司重要的员工, 在其它条件都一样的前提下
• 他是一个热爱学习的人, 否则给了资源也不好好备考, 浪费资源,没有组织效应.

有了这个原则之后, 我就明确了四个评价点:

Step 3: 原理—-激励的评价

基于上述的激励理念的明确，我们要开始将理念和我们的HR实务中的一些信息进行关联，从而把理念从虚做到实，从而体现评价的公正！

这里做如下操作：

• 绩效贡献度：取3年绩效的数据，最近一年50%，前两年依次30%，20%处理，最后再除以5分（A－E的绩效划分模式），得百分比！
• 组织忠诚度：以司龄为分母，进行除法，将司龄除以公司的年限，得百分比！
• 重要度：以最高职级为分母，比如CEO是18级，进行除法，将员工对象的职级除以公司的高职级，得一个百分比！
• 学习参与度：将组织的学习历史数据拉一下, 以员工的学习行为数据在公司整体学习行为中的百分位作为数值!

同时,将这个四个指标进行权重分布, 绩效贡献和忠诚第一, 重要性第二, 学习参与第三!基于这个原理, 得到一个”归一值”!

这里强调一点, 这个原理是笔者所在组织的实践摸索,每个组织的环境不一样，能够设定的原理或许是不一样的!

Step 4: 原型—-激励的盘点

基于上述明确的方法，进行一次组织内的“人才微盘点”，从而盘出来的名单进行排序，依次咨询候选人是否会放弃这个机会，如果有放弃，依次类推咨询下位，直到激励资源发完！ 笔者经常的一句话：盘出来是谁，就是谁！

通过这种方式，组织内部对这份激励的权威性更加具有了影响力!

三、HR管理的启发

1、 人才激励,不论是奖励的发放,还是绩效考核,我们首先要明确我们的原点, 然后界定我们的原则(做什么,不做什么， 哲学！), 再明确原理(怎么做 方法论), 最终产生我们的实务活动!  很多时候，我们HR的一些激励项目做不好，很大程度上是原点，和原则层面没有想好， 哲学没有！

其实不仅是人才激励， 任何人力资源的实务，都需要回归到这四原！基于这四原，HR的工作，可以具有更加强大的“原力”！

2、在原理层， 我们要尽可能将我们的实务与HR的基础数据关联，哪怕不能直接应用，也可以建模的方式，将HR的基础数据进行转换！ 关于人的信息，是人力资源管理的基础，这是HR的“原子“！通过原理的设计，让原子构成新的分子，产生新的物体！

3、笔者一直喜欢建模，模型就是原理的设计，模型是手段不是目的，目的的原点，底层哲学的原理是对于模型设计的输入，最终通过这个模具产生了我们的活动产品！  HR可以针对每一种场景，去设计自己的模型，通过这种方式，来实现最终问题的解决！ 每个针对场景的原理模型都是HR的“原气“，气沉丹田，解决问题则心宁神定！

通过一个场景任务，跟大家分享了四原模型，希望跟大家一起引发更多的HR工作思考！

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